Quando profissionais competentes enxergam o mesmo problema de maneiras diferentes, o desafio deixa de ser descobrir quem está certo e passa a ser fazer com que todos trabalhem para o mesmo objetivo
A reportagem que parece falar sobre pessoas
No dia 1º de agosto, o GE publicou uma reportagem sobre os bastidores do Flamengo que, à primeira vista, parecia contar uma história relativamente comum no futebol. Depois da Copa do Mundo, as atuações e os resultados haviam aumentado a pressão interna, enquanto uma ala do futebol rubro-negro demonstrava insatisfação com aspectos do modelo de jogo e dos treinamentos de Leonardo Jardim.
A própria matéria fazia uma distinção relevante: o treinador era descrito como direto e trabalhador, e a divergência relatada não estava relacionada a problemas de relacionamento, mas à maneira como a equipe vinha jogando e trabalhando. Ao mesmo tempo, havia tensão entre a comissão técnica e o departamento médico em razão de prazos de recuperação de jogadores que acabaram sendo maiores que o adequado, além de um desgaste envolvendo o diretor de futebol José Boto, cuja relação com jogadores e funcionários era descrita como distante e marcada por cobranças consideradas excessivamente duras em alguns casos.
Lida apenas pela superfície, a reportagem convida a uma pergunta bastante previsível: quem está errado? Se o treinador esperava receber um jogador e isso não aconteceu, seria natural procurar uma falha no departamento médico. Se parte do elenco não assimilava o modelo de jogo, seria possível direcionar a responsabilidade para a comissão técnica. Se havia desgaste nas relações internas, o executivo também poderia ser colocado no centro do problema.
O futebol, talvez mais do que a maioria das atividades econômicas, possui enorme facilidade para transformar problemas organizacionais em julgamentos sobre indivíduos, porque é muito mais simples atribuir um conflito a uma pessoa do que compreender a estrutura que permitiu que ele surgisse.
Há, contudo, um limite que precisa ser estabelecido antes de qualquer análise. Uma reportagem de bastidores pode revelar tensões, divergências e percepções existentes dentro de uma organização, mas não oferece acesso aos prontuários médicos, às reuniões internas, às informações utilizadas nas decisões ou às razões completas apresentadas por cada profissional. Portanto, seria impossível utilizar o episódio para afirmar que Leonardo Jardim, José Boto, o departamento médico ou qualquer outro setor estava certo ou errado.
Curiosamente, essa limitação não enfraquece a discussão. É ela que permite formular uma pergunta muito mais interessante.
E se, em determinadas situações, ninguém estiver necessariamente errado?
E se ninguém estiver errado?
A pergunta parece contraditória porque fomos acostumados a imaginar que duas posições conflitantes não podem ser simultaneamente legítimas. Se duas pessoas observam o mesmo problema e chegam a conclusões diferentes, nossa tendência é procurar qual delas interpretou corretamente os fatos.
Essa lógica funciona muito bem quando existe uma resposta objetivamente verificável. Um jogador participou ou não de uma partida, determinado contrato foi ou não assinado, uma dívida foi ou não paga. Nesses casos, a perspectiva de quem observa não altera a realidade do acontecimento.
A administração de um clube está repleta de decisões nas quais conhecer os fatos representa apenas o início do problema. Um exame pode produzir informações objetivas sobre a condição de um atleta, mas não necessariamente determinar sozinho qual risco deve ser considerado aceitável para seu retorno. Da mesma maneira, é possível medir o desempenho de uma equipe sem que exista uma resposta matemática para definir quanto tempo um treinador deve receber para desenvolver um modelo de jogo. Os fatos delimitam aquilo que pode ser racionalmente discutido, mas muitas decisões continuam dependendo da interpretação sobre riscos, prioridades e consequências.
É nesse ponto que a filosofia de José Ortega y Gasset oferece uma contribuição particularmente interessante. Em seu perspectivismo, Ortega procurou justamente uma alternativa tanto ao absolutismo quanto ao relativismo. A realidade não precisa deixar de existir objetivamente para que diferentes indivíduos tenham acesso a dimensões distintas dela a partir das posições que ocupam. A perspectiva, nesse sentido, não é simplesmente uma deformação da realidade. Ela faz parte da maneira pela qual conseguimos conhecê-la.
Transportar essa ideia para um clube de futebol ajuda a compreender por que determinados conflitos são muito mais complexos do que parecem. Diante de um atleta em recuperação, o treinador naturalmente observa a necessidade competitiva da equipe, o médico considera principalmente as condições clínicas e os riscos envolvidos, enquanto o executivo de futebol precisa incorporar à decisão o planejamento esportivo, o contrato e o valor patrimonial daquele jogador. Nenhuma dessas perspectivas precisa ser falsa. Cada profissional está observando uma dimensão real do mesmo problema a partir das responsabilidades que a organização lhe atribuiu.
Isso não significa que todas as opiniões possuam o mesmo valor ou que qualquer decisão possa ser justificada como uma simples questão de perspectiva. Existem erros técnicos, diagnósticos equivocados, treinadores que tomam decisões ruins e executivos incompetentes. O perspectivismo não elimina os fatos nem transforma toda interpretação em verdade. O que ele permite perceber é que em muitas decisões organizacionais, duas pessoas competentes podem conhecer os mesmos fatos e ainda assim defender caminhos diferentes porque estão avaliando consequências diferentes.
O treinador pode ter bons motivos para querer determinado jogador imediatamente. O médico pode ter bons motivos para recomendar que ele espere. O executivo pode considerar que nenhuma das duas decisões pode ser tomada sem avaliar consequências que ultrapassam a próxima partida. Nesse momento, procurar simplesmente quem possui a verdade deixa de resolver o problema, porque a organização precisa fazer algo muito mais difícil: transformar perspectivas parcialmente corretas em uma decisão única.
Nesse ponto que a filosofia encontra a economia das organizações.
Quando o sucesso individual produz um fracasso coletivo
Imagine uma estrutura na qual todos estejam desempenhando corretamente as funções para as quais foram contratados. O treinador procura maximizar o desempenho esportivo porque seu trabalho será inevitavelmente avaliado pelos resultados da equipe. O departamento médico procura reduzir riscos para a saúde e a disponibilidade dos atletas, enquanto o executivo precisa conciliar competitividade, planejamento, contratos e preservação de ativos. O departamento financeiro, por sua vez, observa orçamento, compromissos, fluxo de caixa e sustentabilidade econômica. Isoladamente, nenhum desses objetivos parece incompatível com os interesses do clube. O problema aparece quando é necessário decidir qual deles deve prevalecer em determinada circunstância.
Essa dificuldade está relacionada a uma das questões centrais da economia das organizações: os incentivos.
Em 1976, Michael Jensen e William Meckling publicaram Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, trabalho que se tornaria uma referência fundamental para a teoria da agência. Entre outras contribuições, os autores analisaram os custos que surgem quando decisões são delegadas e os interesses de quem delega e de quem executa essas decisões não estão perfeitamente alinhados.
Seria uma simplificação tentar enquadrar todos os conflitos de um clube dentro da teoria da agência clássica. O fenômeno que interessa aqui pode ocorrer mesmo quando ninguém está tentando obter vantagem particular em detrimento da organização. Um treinador pode genuinamente acreditar que está defendendo o interesse do clube ao pressionar pela utilização de um atleta, enquanto um médico pode defender exatamente o mesmo interesse recomendando o contrário. O desalinhamento não precisa decorrer de má-fé. Pode surgir simplesmente porque responsabilidades diferentes produzem incentivos e percepções de risco diferentes.
A literatura econômica sobre incentivos em ambientes de múltiplas tarefas ajuda a aprofundar essa questão. Bengt Holmström e Paul Milgrom mostraram como o desenho dos incentivos se torna especialmente complexo quando um agente desempenha várias atividades e quando algumas dimensões do seu desempenho são mais facilmente mensuradas do que outras. O trabalho dos autores tornou-se uma referência para compreender por que organizações precisam considerar não apenas a intensidade dos incentivos, mas também aquilo para o qual esses incentivos direcionam a atenção e o esforço das pessoas.
No futebol, essa questão assume uma forma bastante concreta. O resultado de uma partida é extremamente visível, enquanto os benefícios de uma decisão prudente que evitou uma lesão talvez nunca possam ser observados. O custo de não utilizar um jogador importante pode aparecer imediatamente no placar, enquanto o benefício de preservar sua saúde pode se materializar apenas meses ou anos depois. Da mesma maneira, uma contratação pode ser julgada pelo rendimento inicial do atleta mesmo quando a decisão original fazia parte de uma estratégia esportiva e patrimonial de prazo muito maior.
A consequência é que cada profissional tende naturalmente a atribuir maior importância aos riscos pelos quais sabe que será responsabilizado. O treinador não precisa desprezar a medicina para temer as consequências esportivas de ficar sem um jogador. O médico não precisa ignorar a importância de uma partida para considerar que determinado risco não deve ser assumido. O executivo não precisa discordar de nenhum dos dois para perceber que uma decisão aparentemente correta no curto prazo pode produzir consequências patrimoniais muito maiores.
Surge então uma das grandes ironias das organizações: pessoas competentes podem trabalhar intensamente em defesa do mesmo clube e, ainda assim, empurrá-lo para direções diferentes. Cada área otimiza aquilo que consegue controlar, mas o resultado institucional não corresponde necessariamente à soma dessas otimizações. Em linguagem de gestão, o desempenho das partes não garante o desempenho do sistema.
Por isso que o problema se torna ainda mais intenso no futebol.
Por que o futebol potencializa o problema
Conflitos entre departamentos existem em praticamente qualquer organização complexa, mas poucos ambientes combinam tantos incentivos de curto prazo quanto o futebol profissional. Uma empresa pode implementar uma estratégia e esperar meses antes de avaliar adequadamente seus efeitos. Um treinador pode ter seu trabalho colocado em discussão depois de três derrotas em pouco mais de uma semana. A diferença não é apenas de velocidade. Ela modifica a própria maneira como os agentes percebem o risco.
O calendário transforma cada decisão em uma sucessão de urgências. O jogador que poderia receber mais alguns dias de recuperação talvez seja necessário em uma partida eliminatória. A contratação que faria mais sentido no fim da janela pode ser antecipada depois de duas derrotas. Um projeto esportivo concebido para uma temporada inteira passa a ser questionado depois de uma sequência negativa. Paralelamente, torcida, imprensa e ambiente político produzem avaliações quase permanentes sobre decisões cujas consequências reais talvez só pudessem ser conhecidas muito tempo depois.
Há ainda uma característica econômica que torna o conflito particularmente sensível. Em grandes clubes, jogadores não são apenas profissionais responsáveis pela produção esportiva, mas também ativos capazes de representar dezenas de milhões de euros em valor econômico. Uma decisão sobre colocar um atleta em campo pode envolver simultaneamente saúde, desempenho, resultado financeiro, planejamento da temporada e patrimônio. Não existe necessariamente uma única área do clube capaz de avaliar todas essas dimensões com a mesma profundidade.
A responsabilização também é distribuída de maneira desigual. Se a equipe perde, a pressão recai imediatamente sobre o treinador. Se um jogador retorna e sofre uma nova lesão, o departamento médico pode ser questionado. Se uma contratação fracassa, o executivo terá de explicar a decisão. Se os gastos comprometem a sustentabilidade financeira, a administração será cobrada. Cada setor, portanto, possui razões perfeitamente racionais para ser especialmente avesso ao tipo de risco que ameaça sua própria responsabilidade.
Isso ajuda a explicar por que conflitos aparentemente pessoais podem ter raízes organizacionais. Quando uma estrutura não estabelece adequadamente como diferentes riscos devem ser ponderados, a solução começa a depender da capacidade de negociação entre indivíduos. Uma divergência técnica pode gradualmente se transformar em disputa de autoridade, depois em desgaste pessoal e, finalmente, em crise política.
O que parecia inicialmente um problema entre treinador, médico ou executivo talvez tenha começado muito antes, na forma como responsabilidades, informações e incentivos foram distribuídos.
Nesse momento que governança deixa de significar apenas controle e passa a representar desenho organizacional.
Governança é alinhar, não arbitrar
No futebol brasileiro, governança ainda costuma ser associada principalmente a estatutos, conselhos, controles financeiros, transparência e mecanismos de fiscalização. Todos esses elementos são fundamentais, mas representam apenas uma parte do problema.
Uma organização também precisa estabelecer como profissionais com conhecimentos, responsabilidades e incentivos diferentes transformarão suas perspectivas em decisões coerentes com um objetivo institucional comum.
Governança, nesse sentido, não deveria eliminar divergências. Um departamento médico que sempre concorda com o treinador pode ser tão preocupante quanto um departamento que jamais concorda com ele. A qualidade de uma organização não está na ausência de conflito, mas na existência de mecanismos capazes de fazer com que divergências tecnicamente legítimas sejam processadas sem se transformar em disputas destrutivas.
Isso exige muito mais do que estabelecer quem possui a palavra final. É necessário definir competências, compartilhar informações relevantes, estabelecer critérios para decisões e determinar previamente quais riscos a instituição está disposta a assumir. Também exige compreender que indicadores departamentais não podem ser tratados como fins em si mesmos. Um departamento pode atingir perfeitamente suas metas e, ainda assim, contribuir para um resultado institucional ruim se aquilo que foi incentivado não estiver alinhado ao objetivo global.
Essa talvez seja uma das tarefas mais difíceis de um presidente, CEO ou conselho. A função da liderança não deveria consistir em arbitrar pessoalmente todos os conflitos que surgem entre áreas, mas em construir uma arquitetura na qual a maior parte desses conflitos possa ser resolvida de maneira institucional. Quando toda divergência relevante precisa subir até a autoridade máxima para que alguém determine quem está certo, existe a possibilidade de que o problema não esteja apenas nas pessoas envolvidas, mas na própria definição das responsabilidades.
Por isso, a pergunta mais importante não é necessariamente quem manda. É saber quem decide determinada matéria, com quais informações, segundo quais critérios e assumindo quais responsabilidades. Acima de tudo, é preciso estabelecer qual objetivo institucional deve orientar todas essas decisões. Sem isso, cada departamento pode construir sua própria definição de sucesso e agir racionalmente para alcançá-la, mesmo quando essas definições se tornam incompatíveis entre si.
A boa governança não pretende fazer com que médico, treinador, executivo e financeiro enxerguem o clube da mesma maneira. Isso seria impossível e provavelmente indesejável. A riqueza da organização está justamente na existência de competências diferentes capazes de enxergar aspectos que os demais não enxergam. O verdadeiro desafio é construir um sistema no qual essas diferentes perspectivas contribuam para a mesma decisão institucional.
Em outras palavras, governança não serve para fazer todos pensarem igual. Serve para impedir que pessoas que pensam diferente trabalhem para objetivos diferentes.
O Flamengo é apenas o exemplo
Depois de percorrer esse caminho, é possível voltar à reportagem do GE e perceber que a pergunta inicial perdeu parte de sua importância. A matéria relatou divergências sobre o modelo de jogo, tensão entre comissão técnica e departamento médico e desgaste envolvendo José Boto, mas também registrou nuances importantes, como a inexistência de um problema de relacionamento entre o elenco e Leonardo Jardim e as diferentes percepções existentes sobre o processo de assimilação de suas ideias.
No caso do departamento médico, relatou questionamentos relacionados a prazos de recuperação posteriormente postergados, enquanto a situação de Boto envolvia um conjunto distinto de questões de relacionamento e gestão.
O valor do caso está em outra dimensão: ele torna visível uma característica estrutural de qualquer clube profissional, no qual áreas altamente especializadas precisam tomar decisões sobre uma realidade comum a partir de responsabilidades diferentes.
O Flamengo é apenas o exemplo que nos permite observar o problema. Poderia ser qualquer outro grande clube, porque todos precisam administrar a mesma tensão entre resultado imediato e construção de longo prazo, entre desempenho e patrimônio, entre necessidade esportiva e risco médico, entre autonomia técnica e coordenação institucional. Quanto maior a organização e mais especializados seus departamentos, maior tende a ser a necessidade de mecanismos capazes de integrar essas diferentes racionalidades.
Os clubes costumam imaginar que sua vantagem competitiva depende fundamentalmente de encontrar pessoas melhores. Investem para contratar jogadores mais talentosos, treinadores mais preparados, executivos mais experientes, médicos mais qualificados e profissionais de análise cada vez mais especializados. Naturalmente, a qualidade individual importa muito. O problema é acreditar que reunir os melhores profissionais produzirá automaticamente a melhor organização.
Não produzirá se cada um deles estiver sendo incentivado a perseguir uma definição diferente de sucesso.
Talvez seja justamente aí que esteja uma vantagem competitiva ainda pouco percebida no futebol. Alguns clubes não serão melhores apenas porque possuem profissionais superiores, mas porque conseguem criar estruturas nas quais esses profissionais compartilham informações, compreendem as consequências das decisões dos demais e trabalham sob incentivos compatíveis com um objetivo institucional claramente definido. Nesse ambiente, a competência individual deixa de competir com a competência coletiva e passa a fortalecê-la.
O futebol está acostumado a procurar seus adversários do lado de fora. O rival que possui mais dinheiro, o concorrente que disputa o mesmo jogador, o calendário que aumenta o desgaste, as decisões das entidades esportivas ou qualquer outro elemento capaz de reduzir sua vantagem competitiva. Há, porém, uma ameaça menos visível, porque ela não se apresenta como adversária e pode até nascer das melhores intenções.
Nessas circunstâncias, não é necessário que alguém queira prejudicar o clube. Também não é necessário que alguém seja incompetente. O paradoxo é justamente o contrário: todos podem acreditar, com argumentos razoáveis, que estão fazendo aquilo que é melhor para a instituição.
Por isso que a qualidade das pessoas, embora indispensável, nunca será suficiente para explicar a qualidade de uma organização. Entre reunir excelentes profissionais e construir um excelente clube existe uma variável que o futebol frequentemente subestima: a capacidade de fazer com que diferentes conhecimentos, responsabilidades e perspectivas caminhem na mesma direção.
Porque o maior adversário de um clube pode estar dentro dele. Não necessariamente em uma pessoa, mas na forma como o próprio clube está organizado.
