Durante décadas, o futebol brasileiro foi governado por uma figura que hoje costuma ser tratada quase como peça de museu: o cartola.
A palavra, com o tempo, virou acusação. Quando se diz que alguém é cartola, quase nunca se está fazendo um elogio. A imagem vem pronta: o dirigente antigo, personalista, político, intuitivo, pouco técnico, cercado por conselheiros, alianças internas, favores, promessas e bastidores. O homem que aprendeu futebol vivendo o futebol, não estudando futebol.
A profissionalização do esporte parecia anunciar o fim desse personagem. Vieram os cursos de gestão esportiva, os MBAs, os departamentos de análise, os executivos remunerados, os diretores de compliance, os especialistas em mercado, os relatórios financeiros, os modelos de governança e a promessa de que os clubes finalmente seriam tratados como organizações modernas. Mas talvez a pergunta mais interessante não seja se o cartola antigo era melhor ou pior do que o gestor profissional. Essa é uma pergunta simples demais para um ambiente complexo demais.
A pergunta mais incômoda é outra: o que o futebol passou a exigir de quem tenta administrá-lo?
Porque talvez o erro esteja em imaginar que a história da gestão no futebol seja uma substituição linear da ignorância pela técnica, primeiro os cartolas, depois os executivos, depois os ex-jogadores preparados. Uma linha evolutiva limpa, racional e progressiva.
O futebol raramente funciona assim.
O dirigente antigo não era apenas atraso. O gestor profissional não é automaticamente solução. O ex-jogador que estuda não se transforma, por isso, em dirigente ideal. Cada um carrega uma forma de conhecimento. E cada forma de conhecimento resolve alguns problemas enquanto deixa outros expostos.
Quando influência era competência
Para entender o cartola, é preciso evitar duas tentações igualmente pobres.
A primeira é romantizá-lo como guardião de um futebol puro, comunitário e autêntico. A segunda é reduzi-lo a uma caricatura de incompetência, como se os clubes tivessem sido administrados por décadas apenas por acaso, improviso e vaidade.
O cartola era produto de um futebol específico.
Durante boa parte do século XX, administrar um clube exigia menos domínio sobre regulação internacional, fluxo de caixa projetado, governança corporativa ou modelagem de receitas. Exigia, acima de tudo, influência. E influência, naquele ambiente, não era apenas desvio. Era competência operacional.
Um dirigente dos anos 1980 podia passar mais tempo negociando corredores de federação, visitando conselheiros influentes ou administrando crises de vestiário do que analisando demonstrações financeiras. Isso não ocorria porque ignorava gestão. Ocorre porque aquele futebol exigia outro tipo de gestão. Precisava entender o conselho deliberativo, precisava conhecer empresários, políticos locais, patrocinadores, jornalistas, lideranças de torcida e figuras internas que jamais apareciam no organograma, mas tinham poder real. Precisava proteger o treinador quando a pressão subia, conversar com atletas antes que o problema virasse crise, perceber quando um grupo estava rachado, quando uma promessa de premiação era necessária, quando o silêncio era mais útil do que a entrevista. O próprio futebol operava sob uma lógica diferente. Os atletas possuíam menor suporte multidisciplinar, a circulação de informação era mais lenta, os contratos eram menos sofisticados e grande parte dos conflitos era resolvida por relações pessoais e autoridade informal. Em muitos casos, o dirigente não administrava apenas uma organização. Administrava um ecossistema de pessoas, interesses e vaidades que dificilmente poderia ser reduzido a procedimentos formais.
Aquilo não aparecia em planilha. Mas decidia jogos, eleições, contratações e mandatos.
A história do futebol oferece exemplos claros desse tipo de competência. Santiago Bernabéu não construiu apenas um time vencedor no Real Madrid, construiu relações políticas, institucionais e comerciais que ajudaram a transformar o clube numa potência global muito antes de existirem MBAs em gestão esportiva. No Brasil, João Havelange expandiu sua influência muito além dos limites de um clube ou federação, tornando-se uma das figuras mais poderosas da história do esporte mundial. Mesmo personagens mais controversos, como Eurico Miranda, demonstravam uma habilidade política que dificilmente poderia ser explicada apenas por organogramas ou manuais de gestão. Goste-se deles ou não, eram dirigentes formados num ambiente em que influência não era apenas atributo de poder. Era instrumento de trabalho.
Michael Polanyi, ao desenvolver o conceito de conhecimento tácito, formulou uma ideia que ajuda a entender esse tipo de experiência: sabemos mais do que conseguimos explicar. Em sua obra, utilizou o exemplo do reconhecimento facial. Somos capazes de identificar um rosto conhecido entre milhares de outros, embora raramente consigamos descrever exatamente como fazemos isso. O mesmo fenômeno aparece em diversas atividades humanas. Um médico experiente pode perceber sinais de gravidade antes que todos os exames estejam disponíveis. Um comandante pode identificar risco em uma situação antes de conseguir verbalizar todos os elementos que compõem aquela percepção. Em todos esses casos, parte relevante do conhecimento está incorporada à experiência, mas não inteiramente disponível em forma de regras explícitas.
No futebol, o cartola muitas vezes operava nessa zona.
Ele sentia o cheiro da crise antes de ela se tornar pública. Percebia quando um atleta influente estava desconectado. Sabia que determinada cobrança, feita no momento errado, destruiria o vestiário. Sabia que uma derrota em clássico não produzia apenas três pontos perdidos, mas um abalo político que poderia reorganizar alianças internas. Sabia que um clube não é apenas uma empresa que joga futebol, mas uma comunidade emocional com CNPJ.
Esse tipo de conhecimento não deve ser desprezado. Ele é real.
O problema é que ele também envelhece.
A experiência que o futebol tornou obsoleta
A experiência é uma vantagem poderosa em ambientes relativamente estáveis. Quanto mais um setor se repete, mais valor possui quem “já viu o filme antes”. O problema começa quando o filme muda, mas o dirigente continua acreditando que está assistindo à mesma cena.
Foi isso que aconteceu com o futebol.
Durante décadas, o dirigente tradicional aprendeu a resolver problemas dentro de um conjunto de regras informais. Relações pessoais, acordos de bastidor, antecipação de receitas, pressão política, improviso financeiro e capacidade de mobilizar apoio interno eram parte do jogo. Em muitos clubes, funcionavam. Ou pelo menos permitiam sobreviver.
Mas experiência acumulada em um ambiente não se transfere automaticamente para outro. Um dirigente formado na lógica de um futebol local, político e menos regulado pode ter enorme dificuldade para administrar um futebol global, judicializado, alavancado, monitorado, assistido em tempo real de diversas formas e exposto à opinião pública a cada minuto.
A experiência ensina. Mas também cristaliza vícios.
O dirigente que venceu crises no passado pode confundir coragem com imprudência. Pode chamar governança de burocracia. Pode tratar controle financeiro como falta de ambição. Pode ver análise de dados como ameaça ao próprio poder. Pode acreditar que todo problema se resolve com uma boa conversa, uma troca de treinador, uma antecipação de receita ou uma contratação de impacto.
A história do futebol está cheia de clubes comandados por dirigentes experientes que, apesar de conhecerem profundamente os bastidores, deixaram dívidas, estruturas frágeis, departamentos desorganizados e dependência crônica de soluções de curto prazo.
Isso não prova que a experiência seja inútil. Prova apenas que experiência não é sinônimo de competência.
O dia em que o futebol ficou complicado demais
O futebol contemporâneo não é apenas maior do que o futebol antigo. Ele é diferente.
A escala financeira do futebol mudou de ordem de grandeza. Segundo a Deloitte, o mercado europeu de futebol atingiu 38 bilhões de euros em receitas na temporada 2023/24, o maior valor já registrado. Os cinco principais campeonatos do continente ultrapassaram, pela primeira vez, a marca de 20 bilhões de euros em receitas combinadas. Enquanto isso, os vinte clubes de maior faturamento do mundo geraram 12,4 bilhões de euros em 2024/25, estabelecendo um novo recorde histórico. Esses números não representam apenas crescimento. Representam complexidade.
Um clube moderno precisa lidar com contratos de transmissão, patrocínios multinacionais, receitas de estádio, programas de sócio, monetização digital, direitos de imagem, folha salarial, amortização de atletas, intermediários, legislação trabalhista, regras de licenciamento, compliance, proteção de dados, mecanismos de solidariedade da FIFA, compensação por formação, registros internacionais, fair play financeiro, relatórios auditados, governança e pressão permanente das redes sociais. Ao mesmo tempo, enfrenta adversários cada vez mais sofisticados, capazes de investir em departamentos especializados, inteligência de mercado, análise de desempenho, ciência do esporte e estruturas profissionais que simplesmente não existiam em grande parte do futebol de algumas décadas atrás.
A UEFA substituiu parte da lógica antiga do fair play financeiro por regras de sustentabilidade que incluem cálculo de custo de elenco em relação à receita. A FIFA criou mecanismos como a Clearing House para automatizar e dar mais transparência a pagamentos ligados à formação de atletas e solidariedade. Tanto a FIFA quanto a UEFA passaram a oferecer programas de formação executiva para dirigentes, administradores e ex-jogadores, um sinal de que o próprio sistema reconhece que o perfil tradicional de gestão precisava ser atualizado.
Nada disso existia, nessa escala, no futebol do velho cartola. O futebol deixou de ser apenas um jogo administrado por políticos internos. Virou uma indústria global ainda organizada em torno de paixões locais.
Essa combinação é explosiva.
A promessa que a gestão não cumpriu sozinha
A chegada dos gestores profissionais ao futebol não foi um capricho. Foi resposta a um problema real.
Os clubes cresceram demais para continuar dependendo apenas de intuição, prestígio pessoal e acordos informais. A indústria exigiu planejamento, método, transparência, processos, análise de risco, controle orçamentário e especialização. O futebol começou a importar ferramentas do mundo corporativo porque seus problemas passaram a se parecer, em parte, com problemas corporativos. Em tese, fazia sentido.
Se hospitais, bancos, companhias aéreas, empresas de tecnologia e fundos de investimento precisam de gestão especializada, por que os clubes deveriam funcionar como ilhas emocionais imunes à técnica?
A profissionalização trouxe avanços evidentes. Clubes passaram a estruturar departamentos de análise de desempenho, inteligência de mercado, captação, jurídico, comunicação, finanças, governança e ciência do esporte. A figura do diretor esportivo ganhou relevância. Em mercados mais maduros, como a Premier League, a discussão sobre quem decide contratações, quem define metodologia, quem protege a continuidade esportiva e quem responde pelo longo prazo tornou-se central.
Casos como Liverpool e Brentford ajudam a explicar por quê. O Liverpool não venceu apenas porque tinha dados. Venceu porque conseguiu integrar dados, scouting, treinador, direção esportiva e tomada de decisão. O Brentford tornou-se símbolo de um clube que usou modelos analíticos, pesquisa e disciplina estratégica para competir contra rivais mais ricos. Esses exemplos não provam que a planilha substituiu o futebol. Provam algo mais interessante: quando a informação é incorporada a uma cultura decisória bem construída, ela reduz improvisos.
No Brasil, o Fortaleza virou referência recente de profissionalização, governança e estabilidade institucional, embora sua própria trajetória também mostre que nenhum modelo elimina risco esportivo. Ronaldo, no Cruzeiro, oferece outro exemplo importante. Um ex-jogador de prestígio mundial assumiu uma SAF em situação crítica e, embora tenha colocado profissionais qualificados na linha de frente da gestão, ajudou a recolocar o clube na primeira divisão e iniciou um processo de reorganização institucional. Ao mesmo tempo, enfrentou críticas, tensões e os limites concretos de administrar uma organização permanentemente pressionada por resultados imediatos.
A profissionalização melhora o futebol. Mas não o simplifica.
O erro de parte da gestão profissional foi imaginar que o futebol era apenas uma empresa mal administrada. Não é. Um clube pode ter balanço, conselho, orçamento, metas, diretoria, organograma e planejamento estratégico. Mas continua sendo atravessado por forças que uma empresa comum raramente enfrenta na mesma intensidade.
A torcida não se comporta como consumidor tradicional. O conselheiro não é apenas acionista. O atleta não é apenas empregado. O treinador não é apenas gerente de equipe. O estádio não é apenas ponto de venda. O escudo não é apenas marca. A derrota não é apenas variação operacional.
Um gestor pode desenhar um plano impecável para três anos. Três derrotas seguidas podem torná-lo politicamente inviável. Pode criar uma política racional de teto salarial e ver a pressão mudar de direção quando um rival contrata um jogador midiático. Pode concluir, corretamente, que o elenco precisa de reconstrução lenta e descobrir que a torcida interpreta reconstrução como falta de ambição.
É por isso que muitos profissionais formados fracassam. Não necessariamente porque sabem pouco de gestão, mas porque conhecem pouco a matéria humana sobre a qual a gestão será aplicada.
O futebol possui uma complexidade emocional dinâmica. A cada semana, o ambiente muda. Um gol perdido, uma entrevista infeliz, uma lesão, um atraso salarial, uma discussão de vestiário ou uma manifestação de torcida podem alterar a racionalidade de todo o sistema. O planejamento não desaparece, mas passa a operar sob pressão permanente.
Os sistemas modernos de gestão organizam hipóteses. O vestiário produz acontecimentos. Essa é a parte que o cartola antigo, muitas vezes, entendia melhor do que o gestor recém-chegado.
A geração que viu os dois mundos ao mesmo tempo
Eu vivi o futebol por dentro nas últimas décadas e testemunhei uma transição rara e pouco documentada com precisão.
Durante muito tempo, a discussão parecia simples. Os cartolas eram vistos como o passado. Os gestores profissionais representavam o futuro. Mas a realidade observada dentro dos clubes era menos organizada do que a narrativa. Alguns dirigentes antigos continuavam resolvendo problemas que profissionais altamente qualificados não conseguiam resolver. Ao mesmo tempo, muitos dos métodos que sustentaram clubes durante décadas mostravam-se insuficientes diante das novas exigências financeiras, regulatórias e organizacionais do futebol contemporâneo. O conflito nunca foi entre competência e incompetência. Foi entre competências diferentes.
A tensão entre os dois modelos não era apenas de gerações. Era de epistemologias. O cartola dizia: você nunca esteve no vestiário de um clássico com resultado ruim. O gestor respondia: você nunca leu um balanço antes de assinar um contrato. Ambos enxergavam uma limitação real do outro. E ambos subestimavam a própria. O cartola frequentemente ignorava a complexidade crescente da gestão moderna. O gestor profissional frequentemente ignorava a complexidade humana que mantinha os clubes funcionando muito antes de sua chegada.
Esse impasse produziu algo mais revelador do que qualquer argumento: produziu resultados. Alguns clubes modernizados prosperaram. Outros, dirigidos por técnicos impecáveis no papel, desmoronaram sob pressão. Alguns cartolas sobreviveram à era da governança. Outros deixaram passivos que ainda pesam em clubes que eles nem chegaram a ver endividados.
Agora surge uma terceira figura: o ex-jogador que estuda.
Esse movimento é relevante. Não por moda, mas porque tenta reunir dois mundos que antes caminhavam separados. O ex-atleta conhece o vestiário por dentro. Sabe como o jogador pensa, como o grupo reage, como a cobrança afeta desempenho, como uma decisão administrativa chega ao campo. Entende a linguagem informal do futebol. Possui legitimidade inicial diante de atletas, treinadores e torcedores.
Mas a nova geração de ex-jogadores percebeu algo que muitos antigos não percebiam: vivência de campo não basta para administrar uma organização.
Por isso crescem programas voltados à transição do campo para funções executivas. A UEFA criou o Executive Master for International Players. A FIFA estruturou programas de formação para executivos e ex-atletas. No Brasil, a própria CBF passou a oferecer cursos voltados à gestão esportiva, governança e administração do futebol. O movimento é revelador. Durante décadas, a experiência dentro de campo era considerada suficiente para legitimar a ocupação de cargos de liderança. Hoje, as principais instituições do futebol parecem partir de uma premissa diferente: jogar em alto nível produz conhecimento valioso, mas esse conhecimento precisa ser convertido em competência administrativa.
Essa conversão não é automática, e aí está a parte que os programas tendem a omitir.
O ex-jogador que vira gestor enfrenta um desafio que vai além do técnico: precisa deixar de olhar o clube pela ótica do atleta. Enquanto jogador, é natural ver a instituição a partir do vestiário, o salário, o gramado, a viagem, o treinador, a estrutura, a premiação, o contrato, o ambiente competitivo, a parceria de grupo. Como gestor, o campo continua importante, mas passa a ser apenas uma parte do todo.
O clube também é fluxo de caixa. É passivo trabalhista. É orçamento de base. É governança. É relação com patrocinador. É negociação com credor. É formação de elenco dentro de restrições. É risco jurídico. É política institucional. É reputação.
Para administrar, o ex-jogador precisa preservar a sensibilidade de quem viveu o jogo e, ao mesmo tempo, matar a ilusão de que essa vivência resolve tudo.
Os exemplos ainda são escassos e recentes demais para conclusões definitivas. O que existe são trajetórias em construção, algumas promissoras, outras ainda presas à lógica do vestiário com cargo de diretor. O perfil híbrido tem potencial real. Mas potencial, por definição, ainda não é resultado.
Nenhuma credencial resolve o problema inteiro
Existe um cuidado essencial nesse debate.
Não é porque alguém foi jogador que saberá administrar um clube. A história está cheia de grandes atletas que tiveram dificuldade em funções executivas, empresariais ou políticas. Entender o jogo não significa saber construir orçamento, liderar departamentos, negociar contratos complexos, estruturar governança ou tomar decisões impopulares com base em restrições financeiras.
Também não é porque alguém estudou gestão esportiva que saberá administrar um clube. O diploma oferece linguagem, método e repertório. Mas não entrega automaticamente liderança, leitura de ambiente, coragem decisória, legitimidade interna ou capacidade de suportar pressão. Há gestores que dominam conceitos sofisticados e desmoronam diante da primeira crise real porque nunca compreenderam a irracionalidade organizada do futebol.
E também não é porque alguém passou décadas dentro de um clube que saberá administrá-lo bem. A convivência produz conhecimento, mas também pode produzir vício, acomodação e cegueira. Quem cresceu em um sistema pode ser justamente quem mais tem dificuldade de reformá-lo.
Esse talvez seja o erro mais comum da discussão pública: procurar uma credencial única capaz de resolver um problema multidimensional. A experiência não elimina a necessidade de estudo. O estudo não elimina a necessidade de vivência. A carreira como atleta não elimina a necessidade de aprender gestão.
O futebol exige finanças e vestiário. Método e intuição. Governança e política. Frieza e estômago. Capacidade técnica e legitimidade simbólica. Poucas pessoas reúnem tudo isso. E talvez seja perigoso esperar que uma pessoa reúna.
Talvez a pergunta esteja errada
Durante décadas, o futebol discutiu quem deveria comandar os clubes: o cartola experiente ou executivo profissional.
A discussão faz sentido, mas talvez esteja envelhecendo. Os clubes mais sofisticados do mundo parecem caminhar para uma conclusão menos romântica: não se deve depender tanto da genialidade de um indivíduo.
O dirigente importa. Mas a estrutura importa mais.
Um clube bem administrado não é aquele que encontrou um salvador. É aquele que construiu mecanismos para que decisões importantes não dependam apenas do humor, da vaidade, da intuição ou da popularidade de uma pessoa. É aquele que distribui poder, organiza informação, cria controles, preserva memória institucional, define responsabilidades e impede que cada eleição, cada crise ou cada derrota destrua o projeto anterior.
Isso não elimina o papel do dirigente. Apenas muda sua natureza.
O dirigente moderno talvez não seja o homem que sabe tudo. Talvez seja aquele que entende o suficiente para montar uma estrutura na qual ninguém precise saber tudo sozinho.
O cartola antigo tinha algo que o futebol não pode perder: a compreensão de que clubes são organismos humanos, políticos e emocionais. O gestor profissional trouxe algo que o futebol não podia mais adiar: método, controle e responsabilidade institucional. O ex-jogador estudioso representa uma tentativa de síntese, mas também carrega seus próprios riscos.
Nenhum deles é solução isolada.
O futebol passou décadas procurando o homem certo. Talvez o erro seja procurar um homem.
Os clubes mais preparados não serão necessariamente aqueles comandados pelo cartola mais hábil, pelo executivo mais técnico ou pelo ex-jogador mais respeitado. Serão aqueles capazes de transformar conhecimento disperso em arquitetura institucional.
E isso leva a uma provocação mais desconfortável do que a pergunta inicial.
Talvez essa seja a principal lição deixada pela própria evolução do futebol. Durante décadas, o debate girou em torno de pessoas. O cartola certo. O presidente certo. O executivo certo. O diretor certo. Mas os clubes mais consistentes do mundo passaram a concentrar seus esforços em algo menos glamouroso: construir instituições capazes de sobreviver quando a pessoa certa vai embora.
Se um clube depende de encontrar o dirigente perfeito para funcionar, talvez o problema não esteja no dirigente. Talvez esteja no clube.
